忘れないうちに続きを書きたい。こうした振り返りは、すぐにやらないと消えてなくなって帰ってこない。（※このレポは開発時に書いています。）
第3期
第三期は、リーダー的存在がいなくなった２チームで混乱が起こった。ルールと勝ち筋を理解しているのがリーダーだけで、その他のメンバーは十分に理解できていなかったのだった。
これは、大人数でやるゲームで必ず起こる問題である。私たちの用語では、「お客様現象」と呼んでいる。強固なリーダーシップのもとでは、その下にいる人間の主体性が失われ、思考が停止し、「会社が誰か別な人のもの」になってしまうのだ。
リーダーの抜けたメンバーたちは、戦略を変更し、「研究開発」に手を出す。「勝てるか！？」研究開発路線のチームたちは内心こう思ったに違いない。戦略のブレは業績悪化の大きな要因である。
続々と研究開発を始めるキャッシュ獲得路線「だった」チームたち。
このゲームでは、研究をした案件のほうが売上単価が高い。そして、そろそろ研究開発路線をとったチームの成果が結実しようとしている。この追われることによる焦燥感が、戦略にブレを生じさせた。
焦燥感は、違うところにも影響を及ぼす。１チームで致命的なルールの勘違いが発生した。これも上記の「お客様現象」によるものだ。リーダーが仕切っていると発生しないミスも、リーダーが抜けて、これまで主体性を持たなかった人がリーダーになると、とたんに影響がでる。
第三期、かなり大きな動きが起きた。研究開発路線をとったチームのうち、最も赤字の大きく、同時に最も研究が早く終わったチームが大量の売上を獲得し、７５億円の利益を出す。通算マイナス５億円まで盛り返してきた。逆に私のチームを含む２チームは案件にめぐまれず、赤字幅が拡大する。
元キャッシュ獲得路線のチームのうち、一チームに異変が起きた。通算利益１２０億円を超えていて、トップに近かったチームが、マイナス２７１億円の赤字を出す。キャッシュにものを言わせて、大量に仕入れたのに生産能力が追いつかなかったのだ。
とはいえ、大量に抱えた原材料在庫が次の期に一気に製品化されると、少し状況は変わってくるかもしれない。まだまだ逆転の目はある。
ここで、通算利益を発表する。
- １位：１８０（キャッシュ獲得路線：先輩）
- ２位：マイナス５（研究開発路線）
- ３位：マイナス１８（研究開発路線：私）
- ４位：マイナス５１（研究開発路線）
- ５位：マイナス１５３億円（キャッシュ獲得路線：後輩）
そして、イベントが起きた。イベントは、ニーズの減少である。
コスト３群の案件が激減してしまったのだ。研究開発の遅れていたチームには大打撃である。ここまでキャッシュ獲得路線のチームがかなりコスト３の案件を消化していたこともあり、コスト３の案件は２枚を残すのみである。
それに対して、研究開発路線のチームは、売上の大きい案件を抱え、虎視眈々と次の大きな売上を狙っていた。
第4期
そして、最後の第４期。
研究開発路線のチームたちの逆転が始まった。技術を必要とするが利益率の高い案件を続々納品。
逆に、元キャッシュ獲得路線のチームは、製造能力の限界を迎えていた。どれだけ原材料があっても、３ラインで製造できる製品数は２４までなのである。
「うわぁ、１足りない、１多い」
このゲームでは、コストを払うことで、お客様から受注した案件をお断りできる。そこで、どんどんお客様の案件をひくのだが、良い案件がやってこない。費用だけが膨らんでいく・・・
４位チームは、２０９億、３位チームは、２４９億、２位チームは、１９０億の利益を獲得した。逆に製品ニーズが枯渇したチームは、製造した製品を納品できず、２１９億とマイナス５８億の利益となった。
最後に「風評被害」のイベントが発生した。案件を受注したにも関わらず、納品できなかった会社に、風評被害が起こってしまった。株主代表訴訟を受けた会社には、さらに６６億円のマイナスが乗っかってきた。
これで、最終結果が発表になった。
勝者は、主催者である私。（ああ、大人げない。） 利益２１８億円。
２位は、１８５億で研究開発をしたチームだった。
３位も、研究開発チームで、１５８億円。
４・５位は、２２億、マイナス６０億と惨敗である。
勝者が私というのも、まことに申し訳ないので、賞品のディズニーランドチケットは、ゲスト参加者全員に配布された。キャッシュ重視チームが失策をしなければ、どうなっていたかはわからない。薄氷の上の勝利であった。
参加者の声はこんな感じだ。
- 全体を知らないと企業は機能しない
- 研究開発の大切さと怖さ
- ばらつきの大きいものはできるだけ排除すべき
- はじめの計画の大切さ
- 在庫管理と売り上げのバランスが大切
- 原材料から製品に至るまでの総コストの大きさ。意外と儲からないし、無駄なことはできない
- 借金は必ずしも悪いことではない
- 社長になって考えるゲームなんてしたことがなかったので、これまで自分のことばかりを考えていた
- 久々に会社以外で頭を使った
など。反応としては、悪くない。細かなバランス上の改善点は見えたが、うまく学びのあるゲームに仕上がったと思う。
最後になぜ、「想いがない、学ばせたいことがない」というゲームを作ろうと思ったかという種明かし。
これまでは会社の中で「部分」にフォーカスしたゲームをつくることが大半だった。「総合」であるためには、「部分」が目立ってはいけない。「部分」に対する思いはある。でも、その想いをゲームにいれると、その「部分」についての学びが大きくなりすぎるのだ。
なので、想いは抑えた。一般的なものになるようにすべての特徴的なものは排除し、できるだけリアルに、そして、「ギリギリの難しさ」を追求した。
もしかしたら、多くの会社で「難しすぎる」となるかもしれない。でも、「難しい」ゲームをやらせたい、でもパソコンを使わせたくないというニーズは明らかに存在する。そこを満たしたかった。
３月２日、ついにこのコンテンツが納品され、市場に登場することになりました。お客さまからは、「なんでメーカー経験ないのにこんなにメーカーの本質が分かってるの？」と好評を頂きました。そして、３月中にサイトにてリリースをする予定です。
２００８年に作った会社経営シミュレーション。著作権の問題で手を加えられず、苦い思いをし続けながらも、開発する時間的余裕がなく構想だけを行っていました。３年かかってついに完成しました。
売れるかは全く分かりませんが、野心的なコンテンツですので、これからじわじわと育てていきたいと思います。
カテゴリー： コラム総合 ,コンテンツ ,シンセサイザー ,代表コラム
公開日: 2011年6月28日
